思いっきり主観だが、
日本において研修、ないしは研修部門の位置づけは決して高くない。
研修は手段。目的は ”経営に資する人材の育成” なので、軽んじられるはずはない。なのに、軽んじられている。なぜだろう。
理由はシンプル。
研修は効果／意味がないと思われているから。
我々は、もともと「研修は効果／意味がない」と思っているわけではない。社会人をスタートして以降、徐々に学んでいってしまう・・・。
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まず、社会人になったばかりの頃、目を輝かせて研修を受講していた人間が、そんなに時間をかけずして研修を軽んじ始める。どうして？
- 研修で学んだ内容を現場でやってみたが、うまくいかず、「研修は使えねーな」と即判断
- 研修で学んだことを実践しようとしたら、「真面目にやろうとしてんの？」とか「そんなのは机上の空論だ」と上司や周囲から揶揄された
- 研修で学んだことを実践したら質問が頭に湧いてきたのだが、答えてくれる人（講師、研修担当など）がそばにいないので、「まあいいか・・・」とあきらめ、結局うやむやに
- 研修で学んだことをやってもやらなくても周囲からのフィードバックは何もない
- 研修で学んだことを活用する場面はそんなにないため、記憶が徐々に薄れ、何もなかったことに
などなど。
こんな経験を積み重ねていると、徐々に「研修なんてさぁ・・・」という考えにたどり着く。
「研修なんてさぁマン」の登場！
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｢研修なんてさぁ｣という考えをもった人が組織を束ねる立場（マネジメント職）になるとどうなるか。
- 部下がどんな研修を受けようが気にしない（何も変わらないと思っているから）。それどころか、研修は現場の稼働時間を奪う、邪魔な存在という扱い
- 研修部門から「部下がこんな研修を受けますからサポートしてください」と言われても、ハイハイと流すような返事で取り合わない。フォローなんてしない
- 部下の能力開発に関して、（口では、部下育成は重要と言うが）真剣にならない／なれない。なぜなら、意図的に学び成長した経験が自分にないから
そんなマネジャーが、部下を「研修なんてさぁマン」を養成してしまう。
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そんなマネジャーが、人事異動で研修部門の責任者になるとどうなるか・・・。
- 学びに真剣に向き合ったことがないので、どのような学びが効果的かが分からない。だから、他社のことばかりが気になったり、他社や従来と同じようなことしか実施できない
- 意欲的なメンバーが新たな企画を持ってきても、自分が学びを信じていないので、予算をかけて実施するような丁寧な育成プランには懐疑的で、GOサインは出さない
- 研修冒頭の挨拶で、「今日は半日間の長丁場ですが・・・」とか「何か一つでもつかんで現場に持ち帰って」とか言った、無味乾燥な言葉を発する
- 研修企画時には「うちのマネジャーはダメなんで、ガツンと言ってやってください！」と、自分の過去のことは差し置いた発言が出てくる。そして、研修の冒頭挨拶では自分は何も言わない
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そんなマネジャーがトップマネジメントになるとどうなるか・・・。
- 外部のステークホルダーからの厳しい目により、事業の継続性につながる人材育成の大切さを痛感し、人事や研修部門の責任者に指示を出す。
- 「従業員一人当たりの研修費用を（他社並みに）上げろ！」
- 「他社は何をやってるんだ？ベンチマークしろ！」
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トップマネジメントの指示を受けて、研修部門の責任者はどうなるか・・・。
- 人事コンサル会社や研修会社から情報提供を受け、他社動向を探り、良さげなものを選び、自社に導入するように社長へ提言 → → → 社長合意 → → → 研修実施へ
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ベンチマーク先でうまくいっている研修（１on１研修など）を自社に取り入れると・・・
- マネジャーからも、従業員からも、「また新しい取組？」「このクソ忙しいのに」「時間の無駄」「うちには向いていない」などと現場から反発を買い、研修や研修部門への不信感が上昇
「研修なんてさぁマン」の増殖に寄与している・・・。悪循環。
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今日は、研修が軽んじられている循環に関する話でした。
これは日本企業には根深く残っている構造的問題だと思いますので、ちょっとやそっとじゃ変わらないです。でも、あきらめてはいけないです。
研修に関わる我々の力で、経営や人事と協力しながら少しずつ変えていかねばなりません。
企業における研修は、経営に資する人材育成でなければ無価値です。
まずは、経営や戦略とのつながりが語れない研修、研修のための研修、とりあえずの研修、ずっとやってきているから今年もやる研修、そんな研修は止めませんか。止めても、きっと何も変わりませんから安心してください。
経営にとって本当に意味のあるものだけ、徹底的にやりませんか。
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